Schiphol.nl   •   Contact

Home Resultaten Managementagenda

Managementagenda


De managementagenda is afgeleid van de strategische langetermijndoelstellingen van Schiphol Group. Wij geven hier een overzicht van de voortgang die in 2012 is geboekt en blikken vooruit naar 2013.
Wat hebben wij bereikt in 2012

Voor 2012 had Schiphol Group elf management doelstellingen. Meer dan de helft van de doelstellingen is gerealiseerd; op bijna alle overige doelstellingen is voortgang geboekt. Het niet geheel behalen van sommige doelstellingen kan onder meer worden toegeschreven aan de lastige omstandigheden in de sector. Hierdoor is bijvoorbeeld de druk op ons kostenniveau sterk toegenomen. Daarom is er gekozen voor een aangepaste fasering van bouwplannen.

Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat Schiphol Group in 2012 haar Masterplan niet heeft kunnen afronden, maar wel belangrijke voortgang heeft kunnen boeken in de afstemming hierover met de belangrijkste sectorpartijen. Tegelijkertijd is de noodzaak te investeren toegenomen omdat we de capaciteit moeten uitbreiden en de veiligheid en kwaliteit op peil moeten houden.

Wat betreft de prijs-kwaliteitverhouding heeft Schiphol zich verder verbeterd. Daar staat tegenover dat Schiphol nog steeds de inzichtelijkheid en beheersbaarheid van de kosten wil vergroten.

De uitvoerige discussies in het kader van de Wet luchtvaart, waaraan Schiphol Group ook in 2012 actief heeft deelgenomen, hebben nog niet het beoogde resultaat. Er is nog geen overeenstemming over een toekomstige economische regulering.

In het kader van stakeholdermanagement hebben we wisselende resultaten. De dialoog met onze leefomgeving kunnen we als positief beoordelen. Tegelijkertijd vinden we dat onze dialoog met de sector en de politiek in 2013 moet verbeteren.

Vanuit operationeel oogpunt was 2012 een goed jaar. We mochten 51 miljoen reizigers verwelkomen.

Doelstelling

Gerealiseerd

Marktpositie versterken

Voorbereiden geïntegreerd Masterplan waarin Corporate Responsibility is verankerd en dat is afgestemd met de belangrijkste stakeholders.

Uitwerken van een financieringsplan en uitwerken financiële consequenties voor Schiphol Group en luchtvaartmaatschappijen.

Capaciteit en kwaliteit garanderen via het interimplan voor de komende één tot vijf jaar.

Concurrerende prijs-kwaliteitverhouding door verdere kostenbeheersing en beter inzicht in kostenbepalende factoren.

Evaluatie Wet luchtvaart: inzetten op een reguleringssysteem dat beter aansluit bij meerjarige investeringsprogramma’s en een geleidelijke tariefontwikkeling mogelijk maakt. Deze regulering zou het huidige dual till systeem moeten verstevigen en een mogelijkheid moeten bieden voor een (retail) incentive systeem voor luchtvaartmaatschappijen.

Realiseren van omzetgroei voor retail en horeca door het aanbod en de presentatie van producten beter te laten aansluiten bij de veranderende behoeften van passagiers.

Verder integreren van Corporate Responsibility en risicomanagement in de planning- en controlcyclus, in de dagelijkse bedrijfsvoering door het vereenvoudigen van processen en verhoging van het bewustzijn van medewerkers.

Stakeholdermanagement: veiligstellen van ‘licence to operate’ en ‘licence to grow’ door het verder invullen van onze maatschappelijke functie. Er moet ook een effectievere communicatie hierover komen.

Anticiperen op veranderende omstandigheden in de vastgoedmarkt door de vastgoedportefeuille te optimaliseren en de service aan huurders verder te verbeteren.

Versterken van de marktpositie voor cargo door onder meer uitbreiding van het netwerk van vrachtbestemmingen.

Continueren organisatieverandering door binnen een tijdsframe van drie tot vijf jaar de gewenste organisatie neer te zetten wat betreft omvang en competenties. Ook zullen er gestructureerde acties worden ondernomen in vervolg op de uitkomsten van het laatste onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers.

Target is volledig gerealiseerd (100%)

Target is grotendeels, maar niet volledig gerealiseerd

Target is (grotendeels) niet gerealiseerd

Managementagenda 2013

Ook in 2013 heeft de directie elf managementdoelstellingen bepaald. Deze doelstellingen zijn direct gekoppeld aan het vijfjaren Strategic Plan 2013-2017 dat in 2012 is opgesteld.

De managementagenda 2013 kenmerkt zich door een focus op de ontwikkeling van de Mainport met concurrerende tarieven, de oplevering van een finaal Masterplan en het vergroten van het draagvlak. Verder focust de managementagenda 2013 zich expliciet op de ontwikkeling van onze organisatie als het gaat om het vergaren en ontwikkelen van de juiste competenties en het verder integreren van Corporate Responsibility in al onze processen.

Managementagenda 2013

Top Connectivity

Excellent
Visit Value

Competitive Marketplace

Sustainable Performance

Bevorderen van de ontwikkeling van de Mainport door samen met stakeholders te werken aan een gezamenlijke toekomstvisie

Opleveren van het Masterplan en starten met de realisatie van de eerste fase terminal Zuid en de eerste fase A-pier

Bouwen aan een duurzame relatie met de belangrijkste stakeholders gebaseerd op wederzijds vertrouwen

Het zo veel mogelijk realiseren, conform planning en binnen budget, van de vijf grootste investeringsprojecten met zo min mogelijk operationele verstoring en met specifieke aandacht voor Corporate Responsibility

Actief inspannen om aanvaardbare resultaten te behalen bij de evaluatie van de Wet luchtvaart

Zorg dragen voor voldoende liquiditeit voor de onderneming en toegang tot financiering

Consolideren van internationale activiteiten en waar mogelijk verder versterken van de internationale positie

Verder integreren en verankeren van Corporate Responsibility in de onderneming

Vergroten van het bedrijfsresultaat door verdere uitrol van de Retail Vision 2020 en handhaven van de marktpositie Real Estate

Ontwikkelen van een ‘lean’ organisatie

Verbeteren van de efficiëncy in de organisatie door terugdringen bureaucratie